Bagian I · Modul 6 dari 8 · Pendalaman
Struktur dan Skala Upah: Grading, Compa-Ratio, Total Reward
Gaji yang adil tidak muncul dari tebakan. Pelajari cara menyusun grading, struktur dan skala upah, menghitung compa-ratio, dan merancang total reward.
14 menit baca · Diperbarui · 7 referensi
Intinya
- –Job evaluation menentukan nilai relatif jabatan; hasilnya dikelompokkan menjadi grade.
- –PP 36/2021 mewajibkan perusahaan menyusun struktur dan skala upah dengan memperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas.
- –Setiap grade punya pay range (minimum, midpoint, maksimum); compa-ratio menunjukkan posisi gaji seseorang terhadap midpoint, dan merit matrix memakainya untuk mengatur kenaikan.
- –Pay equity dan transparansi soal cara gaji ditentukan membuat sistem upah dipercaya, bukan hanya kompetitif.
- –Total reward jauh lebih besar dari gaji di slip; tunjukkan nilainya ke karyawan lewat pernyataan total reward.
Dua staf admin masuk di tahun yang sama, kerjanya mirip, tapi gajinya beda Rp1,5 juta. Alasannya? “Yang satu dulu pintar nego.” Begitu ketahuan, yang gajinya lebih rendah langsung kirim CV ke mana-mana. Masalah seperti ini muncul ketika perusahaan tidak punya struktur upah yang jelas.
Modul ini membahas sisi teknis kompensasi: bagaimana menilai jabatan, menyusun struktur dan skala upah, menentukan pay range dari data pasar, menghitung compa-ratio, mengecek kesetaraan upah, mengelola transparansi gaji, dan merancang total reward. Siapkan kalkulator, karena ada cukup banyak hitungan.
Kenapa kompensasi perlu dipelajari serius
Gaji adalah biaya terbesar di banyak perusahaan jasa, sekaligus hal yang paling sensitif buat karyawan. Salah sedikit, dampaknya dua arah: perusahaan membayar terlalu mahal untuk sebagian orang, dan kehilangan orang bagus yang merasa dibayar terlalu rendah. Kalau kamu bekerja di HR, kamu akan sering ditanya “kenapa gajiku segini?”. Jawaban “sudah kebijakan” tidak cukup.
Metode yang kamu pelajari di sini sudah lama dipakai. Evaluasi jabatan dengan sistem poin berkembang sejak paruh pertama abad ke-20 di perusahaan manufaktur dan instansi pemerintah di Amerika Serikat, lalu diadopsi konsultan dan perusahaan di seluruh dunia. Di Indonesia, kebutuhan ini makin terasa sejak aturan pengupahan mewajibkan struktur dan skala upah. Jadi ini bukan sekadar teori: banyak perusahaan menengah sedang mencari orang yang bisa menyusunnya.
Riset tentang manajemen SDM strategis menyoroti bahwa sistem pembayaran sering kurang mendapat perhatian dalam literatur, padahal desainnya ikut menentukan efektivitas praktik SDM lainnya [1]. Artinya, struktur upah bukan sekadar urusan kepatuhan, tapi juga alat strategi.
Istilah kunci kompensasi
| Istilah | Artinya | Contoh |
|---|---|---|
| Upah pokok | Imbalan dasar sesuai jabatan, sebelum tunjangan | Rp6.000.000 per bulan |
| Tunjangan tetap | Dibayar rutin, tidak tergantung kehadiran | Tunjangan jabatan Rp1.000.000 |
| Tunjangan tidak tetap | Dibayar berdasarkan kehadiran atau kondisi tertentu | Uang makan per hari masuk |
| Grade | Kelompok jabatan dengan nilai relatif yang mirip | Grade 3: supervisor dan analis senior |
| Midpoint | Titik tengah rentang gaji, biasanya diselaraskan dengan pasar | Rp8.800.000 untuk grade 3 |
| Compa-ratio | Gaji aktual dibanding midpoint | Rp7.920.000 ÷ Rp8.800.000 = 90% |
| Red / green circle | Gaji di atas maksimum / di bawah minimum grade | Karyawan lama yang gajinya melewati batas atas |
| Merit increase | Kenaikan upah pokok berdasarkan kinerja | Kenaikan 5% untuk nilai “Baik” |
| Total reward | Semua imbalan finansial dan non-finansial dari pekerjaan | Gaji, THR, BPJS, asuransi, pelatihan, fleksibilitas |
Latihan mengelompokkan
Pilah komponen di slip gaji dan paket benefit
Kamu baru masuk tim payroll dan diminta merapikan daftar komponen imbalan karyawan. Masukkan tiap komponen ke kelompok yang pas. Patokannya glosarium di atas: tunjangan tetap dibayar rutin tanpa melihat kehadiran, tunjangan tidak tetap tergantung kehadiran atau kondisi tertentu.
- 1.
Rp6.000.000 per bulan sesuai grade jabatan, sebelum tunjangan apa pun
- 2.
Tunjangan jabatan Rp1.000.000, tetap dibayar penuh walau karyawan sedang cuti
- 3.
Tunjangan keluarga Rp500.000 per bulan, besarnya sama setiap bulan
- 4.
Uang makan Rp35.000 untuk setiap hari masuk kerja
- 5.
Uang shift malam, hanya dibayar saat karyawan dijadwalkan shift malam
- 6.
Iuran BPJS Kesehatan dan Ketenagakerjaan bagian perusahaan
- 7.
Asuransi kesehatan tambahan dari perusahaan
- 8.
Anggaran pelatihan Rp2.500.000 per orang per tahun
Dasar hukum: struktur dan skala upah itu wajib
PP 36/2021 tentang Pengupahan, aturan turunan UU Cipta Kerja, mewajibkan pengusaha menyusun struktur dan skala upah di perusahaan dengan memperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas. Struktur dan skala upah ini dipakai sebagai pedoman upah bagi pekerja dengan masa kerja satu tahun atau lebih, sedangkan upah minimum berlaku bagi pekerja dengan masa kerja kurang dari satu tahun. Struktur dan skala upah juga perlu diberitahukan kepada pekerja.
- Upah minimum ditetapkan pemerintah daerah (provinsi dan kabupaten/kota) setiap tahun. Formula penetapannya sudah beberapa kali disesuaikan, jadi selalu cek aturan terbaru.
- THR keagamaan wajib dibayar. Pekerja dengan masa kerja 12 bulan atau lebih berhak paling sedikit satu bulan upah, sedangkan yang masa kerjanya lebih pendek mendapat bagian proporsional.
- BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan wajib, dengan iuran yang ditanggung bersama oleh perusahaan dan pekerja sesuai porsi yang ditetapkan.
- Data gaji termasuk data pribadi, sehingga pengelolaannya perlu memperhatikan UU PDP.
Langkah 1: job evaluation dan grading
Job evaluation (evaluasi jabatan) menilai jabatan, bukan orangnya, untuk menentukan nilai relatif satu jabatan dibanding jabatan lain. Bahan utamanya adalah uraian jabatan dari analisis jabatan. Metode yang paling sering dipakai adalah point factor: setiap jabatan diberi poin berdasarkan beberapa faktor.
| Faktor | Bobot | Admin Gudang | Supervisor Gudang | Manajer Logistik |
|---|---|---|---|---|
| Pengetahuan & keahlian | 35% | 120 | 200 | 300 |
| Pemecahan masalah | 25% | 80 | 150 | 230 |
| Tanggung jawab & dampak | 25% | 70 | 160 | 260 |
| Kondisi kerja | 15% | 40 | 45 | 30 |
| Total poin | 310 | 555 | 820 |
Setelah semua jabatan diberi poin, kelompokkan ke dalam grade dengan interval poin. Misalnya grade 1: 200–349 poin, grade 2: 350–499, grade 3: 500–649, dan seterusnya. Jabatan berbeda dengan nilai mirip masuk grade yang sama.
Point factor bukan satu-satunya cara. Perusahaan kecil dengan belasan jabatan kadang cukup memakai ranking (mengurutkan jabatan dari yang paling bernilai sampai paling rendah) atau klasifikasi (mencocokkan jabatan ke deskripsi golongan yang sudah disiapkan, mirip sistem golongan di instansi pemerintah). Keduanya cepat, tapi sulit dipertanggungjawabkan ketika jabatan makin banyak dan karyawan mulai bertanya kenapa jabatannya berada di golongan tertentu. Begitu jabatan sudah puluhan, point factor biasanya lebih aman karena alasannya tercatat per faktor.
Menjalankan evaluasi jabatan bersama tim
- 1
Bentuk komite kecil
3–5 orang dari HR dan manajer lintas fungsi, supaya penilaian tidak didominasi satu departemen.
- 2
Pastikan uraian jabatan mutakhir
Evaluasi yang dasarnya uraian jabatan lama akan menghasilkan grade yang keliru.
- 3
Nilai jabatan acuan dulu
Mulai dari 8–10 jabatan yang paling dikenal semua anggota komite, lalu jadikan patokan untuk jabatan lain.
- 4
Diskusikan selisih besar
Kalau penilaian dua anggota berbeda jauh, bahas buktinya di uraian jabatan, bukan siapa pemegang jabatannya.
- 5
Dokumentasikan alasannya
Catatan ini berguna saat ada karyawan yang mempertanyakan grade-nya.
Langkah 2: menyusun pay range per grade
Setiap grade punya rentang gaji: minimum, midpoint (titik tengah, biasanya diselaraskan dengan pasar), dan maksimum. Midpoint biasanya diambil dari survei gaji, misalnya nilai median (persentil ke-50) pasar untuk jabatan acuan di grade itu. Perusahaan lalu memilih posisinya: lead (di atas pasar), match (setara), atau lag (di bawah pasar, biasanya diimbangi benefit lain).
| Persentil | Nilai pasar | Artinya |
|---|---|---|
| P25 | Rp7.600.000 | 25% perusahaan membayar di bawah angka ini |
| P50 (median) | Rp8.800.000 | Separuh perusahaan di bawah, separuh di atas |
| P75 | Rp10.100.000 | Hanya 25% perusahaan membayar lebih tinggi |
Kalau perusahaan memilih match, midpoint grade 3 diset di sekitar P50, yaitu Rp8.800.000. Kalau memilih lead 10%, midpoint menjadi Rp8.800.000 × 1,1 = Rp9.680.000. Pakai median, bukan rata-rata, karena satu-dua perusahaan yang membayar sangat tinggi bisa menarik rata-rata ke atas. Pastikan juga data survei sesuai wilayah, industri, dan ukuran perusahaanmu, serta tidak lebih tua dari setahun.
- Range spread = (Maksimum − Minimum) ÷ Minimum × 100%. Jabatan level bawah biasanya 20–40%, level atas lebih lebar.
- Midpoint progression = selisih midpoint antar grade dalam persen, misalnya 15–25%.
- Midpoint = (Minimum + Maksimum) ÷ 2, kalau rentangnya simetris.
- Dari midpoint ke minimum: Minimum = Midpoint ÷ (1 + range spread ÷ 2). Contoh: midpoint Rp8.000.000 dan spread 50%, maka minimum = 8.000.000 ÷ 1,25 = Rp6.400.000, maksimum = 6.400.000 × 1,5 = Rp9.600.000.
| Grade | Minimum | Midpoint | Maksimum | Range spread |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Rp5.000.000 | Rp6.000.000 | Rp7.000.000 | 40% |
| 2 | Rp6.000.000 | Rp7.200.000 | Rp8.400.000 | 40% |
| 3 | Rp7.200.000 | Rp8.800.000 | Rp10.400.000 | 44% |
| 4 | Rp8.800.000 | Rp11.000.000 | Rp13.200.000 | 50% |
Gambar 1. Midpoint per grade
Langkah 3: compa-ratio, rumus dan contoh hitung
Compa-ratio menunjukkan posisi gaji seseorang dibanding midpoint grade-nya. Rumusnya:
“Compa-ratio = Gaji aktual ÷ Midpoint grade × 100%”
Contoh: Dita di grade 3 bergaji Rp7.920.000. Midpoint grade 3 adalah Rp8.800.000. Compa-ratio Dita = 7.920.000 ÷ 8.800.000 × 100% = 90%. Bimo di grade yang sama bergaji Rp9.900.000, compa-ratio-nya = 9.900.000 ÷ 8.800.000 × 100% = 112,5%.
Ukuran pendampingnya adalah range penetration: seberapa jauh gaji seseorang sudah masuk ke dalam rentang. Rumusnya (Gaji − Minimum) ÷ (Maksimum − Minimum) × 100%. Untuk Dita: (7.920.000 − 7.200.000) ÷ (10.400.000 − 7.200.000) = 720.000 ÷ 3.200.000 = 22,5%. Artinya ruang naik Dita di grade ini masih lebar.
| Compa-ratio | Artinya | Biasanya cocok untuk |
|---|---|---|
| < 90% | Di bawah pasar internal | Karyawan baru atau masih belajar; kalau kinerjanya tinggi, risiko keluar |
| 90–110% | Di sekitar midpoint | Karyawan yang kompeten penuh di jabatannya |
| > 110% | Di atas midpoint | Kinerja konsisten tinggi atau masa kerja panjang; ruang naik makin sempit |
Compa-ratio juga dipakai untuk mengatur kenaikan gaji lewat merit matrix: karyawan berkinerja tinggi dengan compa-ratio rendah dapat persentase kenaikan lebih besar daripada karyawan berkinerja sama yang compa-ratio-nya sudah tinggi. Dengan cara ini, gaji pelan-pelan bergerak ke posisi yang adil.
| Nilai kinerja | Compa-ratio < 90% | 90–110% | > 110% |
|---|---|---|---|
| Sangat baik | 9% | 7% | 4% |
| Baik | 7% | 5% | 3% |
| Cukup | 4% | 3% | 0–1% |
| Kurang | 0% | 0% | 0% |
Gambar 2. Logika merit matrix
Kinerja →
Coba hitung untuk Dita dan Bimo tadi, misalnya keduanya dapat nilai “Baik”. Dita (compa-ratio 90%, masuk kolom tengah) naik 5%: Rp7.920.000 × 1,05 = Rp8.316.000. Bimo (112,5%, kolom kanan) naik 3%: Rp9.900.000 × 1,03 = Rp10.197.000. Kinerjanya sama, tapi kenaikan Dita lebih besar karena posisinya masih di bawah midpoint. Selisih gaji mereka menyempit dari Rp1.980.000 menjadi Rp1.881.000.
Angka di merit matrix tidak ditentukan sembarangan. Mulai dari anggaran kenaikan gaji yang disetujui manajemen (misalnya 5% dari total upah pokok), lalu sesuaikan persentase di tiap sel sampai total kenaikan semua karyawan pas dengan anggaran. Ini pekerjaan spreadsheet yang biasanya diulang beberapa kali.
Pay equity: adil di dalam, kompetitif di luar
Ada tiga jenis keadilan upah: internal (jabatan bernilai sama dibayar setara), eksternal (kompetitif dibanding pasar, dicek lewat survei gaji), dan individual (perbedaan antar orang di jabatan sama bisa dijelaskan oleh kinerja atau pengalaman). Kajian tentang kesetaraan upah gender menunjukkan bahwa menambah keragaman saja tidak otomatis menutup kesenjangan upah [2], sementara penelitian di level organisasi mengaitkan kesetaraan upah gender dengan kinerja organisasi [3].
Gambar 3. Dua sisi keadilan upah
Audit pay equity sederhana
- 1
Kumpulkan data
Grade, jabatan, gaji pokok, masa kerja, nilai kinerja, gender. Jaga kerahasiaannya sesuai UU PDP.
- 2
Hitung compa-ratio tiap orang
Lalu rata-ratakan per kelompok (misalnya per gender) di grade yang sama. Contoh: di grade 3, rata-rata perempuan 92% dan laki-laki 101%.
- 3
Cari selisih yang tidak terjelaskan
Kalau selisih 9 poin itu tidak bisa dijelaskan oleh kinerja atau masa kerja, tandai.
- 4
Rencanakan penyesuaian
Anggarkan koreksi bertahap, misalnya dalam 1–2 siklus kenaikan gaji.
Transparansi gaji: sejauh mana dibuka?
Generasi yang baru masuk kerja terbiasa membandingkan gaji lewat media sosial dan situs ulasan perusahaan. Menutup rapat semua informasi gaji makin sulit, dan rumor biasanya lebih buruk daripada kenyataan. Transparansi tidak harus berarti membuka gaji setiap orang. Ada beberapa tingkat yang bisa dipilih.
| Tingkat | Yang dibuka | Cocok untuk |
|---|---|---|
| 1. Proses | Cara gaji ditentukan, faktor kenaikan, jadwal peninjauan | Semua perusahaan, minimal |
| 2. Rentang sendiri | Karyawan tahu pay range grade-nya dan grade di atasnya | Perusahaan yang sudah punya struktur rapi |
| 3. Semua rentang | Pay range seluruh grade dibuka internal | Organisasi yang ingin mendorong mobilitas karier |
| 4. Rentang di lowongan | Kisaran gaji dicantumkan di iklan lowongan | Perusahaan yang bersaing ketat merebut kandidat |
| 5. Gaji individu | Gaji setiap orang bisa dilihat | Sangat jarang; berisiko di budaya yang belum siap |
Di beberapa negara, perusahaan sudah diwajibkan mencantumkan rentang gaji di iklan lowongan. Kajian tentang aturan semacam itu menyoroti masalah kepatuhan yang hanya di atas kertas: rentang dibuat sangat lebar atau kabur, sehingga informasinya kurang berguna bagi pelamar dan berdampak pada rekrutmen [6]. Pelajarannya berlaku juga di Indonesia, walau di sini mencantumkan gaji di lowongan belum menjadi kewajiban umum: kalau mau terbuka, buka dengan jujur. Rentang “Rp5–15 juta” untuk satu posisi staf justru menimbulkan curiga.
Benefit dan total reward
Gaji hanya satu bagian. Total reward mencakup semua yang diterima karyawan dari hubungan kerjanya: gaji, insentif, benefit (BPJS Kesehatan dan Ketenagakerjaan yang wajib, asuransi tambahan, cuti), pengembangan karier, fleksibilitas kerja, dan pengakuan. Penelitian pada karyawan perusahaan rintisan menunjukkan mereka menginginkan lebih dari sekadar gaji, dan bauran total reward berkaitan dengan kebahagiaan kerja [4]. Kajian teoretis lain membahas bagaimana benefit sukarela (di luar yang wajib) bisa terkait dengan kinerja individu [5].
Kompensasi juga bukan cuma soal motivasi. Tinjauan integratif yang menghubungkan pembayaran dengan kesehatan karyawan menunjukkan bahwa besaran dan cara upah dibayarkan ikut berkaitan dengan kesehatan fisik dan mental pekerja [7]. Ini alasan tambahan untuk membuat upah stabil, tepat waktu, dan bisa diperkirakan.
Gambar 4. Lapisan total reward
| Komponen | Nilai per tahun |
|---|---|
| Upah pokok + tunjangan tetap (12 × Rp7.000.000) | Rp84.000.000 |
| THR (1 bulan upah) | Rp7.000.000 |
| Iuran BPJS yang dibayar perusahaan (perkiraan ±10% upah) | Rp8.600.000 |
| Bonus kinerja (1 bulan upah pokok Rp6.000.000) | Rp6.000.000 |
| Asuransi kesehatan tambahan | Rp3.000.000 |
| Anggaran pelatihan | Rp2.500.000 |
| Total | Rp111.100.000 |
Karyawan biasanya hanya melihat angka Rp84 juta. Padahal nilai total yang dikeluarkan perusahaan sekitar 32% lebih besar (111,1 ÷ 84 = 1,32). Mengirim pernyataan seperti ini sekali setahun adalah cara murah membuat benefit terlihat.
Studi kasus
Studi kasus: CV Teknik Mandiri dan gaji hasil nego
CV Teknik Mandiri, kontraktor listrik di Medan dengan 85 karyawan, belum punya struktur dan skala upah. Gaji ditentukan saat wawancara. Konsultan HR melakukan evaluasi 22 jabatan dengan metode point factor, membentuk 5 grade, dan menyusun pay range berdasarkan survei gaji lokal. Hasil analisis: 18 karyawan punya compa-ratio di bawah 85%, 11 di antaranya teknisi berkinerja baik, dan 6 karyawan di atas 120%. Perusahaan menganggarkan penyesuaian Rp9,5 juta per bulan untuk menaikkan 11 teknisi tersebut ke minimal 90% dalam dua tahap, dan membekukan kenaikan untuk yang di atas 120% sampai rentangnya terkejar. Dalam setahun, teknisi yang keluar turun dari 9 menjadi 3 orang.
Variasi: UMKM, startup, korporasi, dan BUMN
| Jenis | Tantangan khas | Pendekatan yang masuk akal |
|---|---|---|
| UMKM | Pemilik menentukan gaji sendiri, data pasar terbatas | Mulai dari 3–4 grade sederhana, pakai data lowongan lokal dan upah minimum sebagai patokan |
| Startup | Kas terbatas, berebut talenta digital | Gaji pokok mendekati pasar untuk peran kunci, ditambah opsi saham karyawan (ESOP) atau bonus pencapaian |
| Korporasi | Ribuan jabatan, banyak lokasi | Job evaluation formal, survei gaji berbayar, merit matrix, penyesuaian per wilayah |
| BUMN / instansi | Aturan kepegawaian dan persetujuan berlapis | Struktur mengikuti pedoman internal dan regulasi sektor; gaji ASN ditetapkan pemerintah berdasarkan golongan dan masa kerja |
Untuk perusahaan dengan cabang di banyak kota, perhatikan perbedaan upah minimum antar daerah. Satu struktur nasional bisa membuat gaji di kota dengan upah minimum tinggi tertekan ke batas bawah. Solusi yang sering dipakai adalah zona upah: struktur yang sama, tapi midpoint dikalikan faktor per zona, misalnya 1,0 untuk zona dasar dan 1,15 untuk kota besar.
Studi kasus
Studi kasus: Aplikasi Jajan dan rentang gaji di lowongan
Aplikasi Jajan, startup pesan-antar makanan di Bandung dengan 120 karyawan, kesulitan merekrut programmer. Banyak kandidat mundur di tahap akhir karena tawaran gaji jauh dari harapan. Tim HR menyusun 6 grade untuk tim teknologi berdasarkan survei gaji, lalu mulai mencantumkan rentang gaji yang jujur di lowongan, misalnya Rp9–12 juta untuk programmer junior. Karyawan internal juga diberi tahu rentang grade-nya sendiri dan syarat naik grade. Dalam enam bulan, jumlah pelamar memang turun sekitar seperlima, tapi kandidat yang mundur di tahap tawaran berkurang dari 9 menjadi 2 orang, dan waktu rekrut rata-rata turun dari 52 menjadi 38 hari. Beberapa karyawan lama ternyata di bawah minimum grade barunya dan dinaikkan bertahap.
Strategi, kesalahan umum, dan meyakinkan pemilik
- Mulai dari risiko. Tidak punya struktur dan skala upah berarti tidak patuh PP 36/2021, dan rawan sengketa.
- Tunjukkan biaya turnover. Mengganti satu teknisi bisa menelan biaya rekrut dan pelatihan berbulan-bulan gaji.
- Tawarkan bertahap. Penyesuaian dalam 2–3 siklus lebih mudah disetujui daripada sekaligus.
- Komunikasikan prinsipnya. Karyawan tidak harus tahu gaji orang lain, tapi perlu tahu bagaimana gaji ditentukan dan bagaimana bisa naik.
Kesalahan umum yang sering ditemui: menyalin struktur upah perusahaan lain tanpa evaluasi jabatan sendiri, membuat terlalu banyak grade sehingga selisihnya tipis, memberi kenaikan persentase sama rata untuk semua orang sehingga ketimpangan lama tidak pernah terkoreksi, dan lupa memperbarui pay range saat upah minimum atau harga pasar naik. Jadwalkan peninjauan struktur dan skala upah secara berkala, idealnya setahun sekali bersamaan dengan siklus kenaikan gaji, dan simpan dokumentasinya sebagai bukti kepatuhan.
Saat presentasi ke pemilik atau direksi, tampilkan tiga angka saja di halaman pertama: berapa karyawan yang compa-ratio-nya di luar 80–120%, berapa biaya koreksi per bulan, dan berapa biaya turnover yang bisa dihindari. Detail grade dan rumus taruh di lampiran.
Latihan mandiri dan checklist
Latihan hitung
Hitung compa-ratio dan posisi gaji dalam rentang
Kamu staf compensation & benefit. Masukkan gaji karyawan dan rentang grade-nya, lalu lihat posisinya terhadap midpoint dan rentang. Coba geser gajinya pelan-pelan.
Hasil
- Midpoint
- Rp7.200.000
- Range spread
- 50%
- Range penetration
- 25%
- Compa-ratio
- 90%
Compa-ratio 90–110%: gaji sudah di sekitar nilai pasar untuk jabatan ini.
Latihan mengambil keputusan
Kenaikan gaji tahunan dengan anggaran terbatas
Anggaran kenaikan gaji tahun ini 5% dari total gaji. Kamu harus mengusulkan pembagiannya ke direktur. Pilih langkahmu.
Peranmu: Staf C&B di perusahaan distribusi dengan 120 karyawan
Direktur bilang, "Biar adil, kasih saja semua orang naik 5%." Apa responsmu?
Latihan dengan spreadsheet
- 1
Buat struktur 4 grade
Tentukan midpoint grade 1 Rp5.500.000 dan midpoint progression 20%. Hitung midpoint grade 2–4.
- 2
Tentukan rentang
Pakai spread 40% untuk grade 1–2 dan 50% untuk grade 3–4, lalu hitung minimum dan maksimumnya.
- 3
Isi 10 karyawan fiktif
Beri gaji dan nilai kinerja acak, lalu hitung compa-ratio dan range penetration.
- 4
Terapkan merit matrix
Hitung kenaikan tiap orang dan cek apakah totalnya masih di bawah anggaran 5%.
- Aku bisa menjelaskan beda struktur upah dan skala upah.
- Aku tahu kewajiban dasar dari PP 36/2021, THR, dan BPJS secara umum.
- Aku bisa menghitung range spread, minimum dari midpoint, compa-ratio, dan range penetration.
- Aku bisa memakai merit matrix dan menyesuaikannya dengan anggaran.
- Aku bisa menjalankan audit pay equity sederhana dan menyusun pernyataan total reward.
Cek pemahaman
Midpoint grade 2 adalah Rp7.200.000. Seorang karyawan di grade itu bergaji Rp6.480.000. Berapa compa-ratio-nya?
Referensi
Artikel jurnal internasional bereputasi (Q1–Q2) terbitan 2022 ke atas, standar profesi, dan peraturan perundang-undangan resmi.
- 1.Schnacker, M. L., Messersmith, J. G., & Conroy, S. A. (2025). Undervalued? Assessing the role pay systems play within the strategic HRM literature. Human Resource Management Review, 35(3), 101088. doi.org/10.1016/j.hrmr.2025.101088Q1
- 2.Holtschlag, C., Morales, C., Masuda, A., & Reiche, B. S. (2025). The Diversity Paradox: The Unintended Consequences of Gender Diversity on Gender Pay Equity. Human Resource Management, 64(5), 1305–1319. doi.org/10.1002/hrm.22308Q1
- 3.Sitzmann, T., Schwartz, S., Dwivedi, P., & Johnson, S. (2026). Equal Pay, Better Performance: The Organization‐Level Impact of Gender Pay Equality and Work–Life Balance. Human Resource Management, 65(4), 1125–1145. doi.org/10.1002/hrm.70069Q1
- 4.Narang, G., Sharma, T., & Nanda Agarwal, M. (2025). New venture employees want more than just a paycheck: exploring the total rewards mix and its role in driving work happiness. Employee Relations: The International Journal, 47(6), 1038–1061. doi.org/10.1108/er-10-2024-0570Q2
- 5.Balkin, D. B., & Werner, S. (2023). Theorizing the relationship between discretionary employee benefits and individual performance. Human Resource Management Review, 33(1), 100901. doi.org/10.1016/j.hrmr.2022.100901Q1
- 6.Kuhn, K. M. (2024). Ambiguity in advertised compensation: Recruiting implications of nominal compliance with pay transparency legislation. Journal of Applied Psychology, 109(4), 599–609. doi.org/10.1037/apl0001165Q1
- 7.Sayre, G. M., & Conroy, S. A. (2024). The other side of the coin: An integrative review connecting pay and health. Journal of Applied Psychology, 109(8), 1178–1203. doi.org/10.1037/apl0001151Q1
Masih di bagian Manajemen SDM
14 menit bacaI.2Analisis Jabatan: Cara Membuat Job Description & Job SpecSebelum rekrut, nilai kinerja, atau atur gaji, kamu harus tahu dulu isi sebuah jabatan. Di sinilah analisis jabatan bekerja.Pembuka · 14 menitPembuka
14 menit bacaI.3Rekrutmen dan Seleksi: Wawancara STAR, Bias, dan MetrikMerekrut itu bukan cari yang paling jago ngomong. Pelajari funnel, wawancara terstruktur, metode STAR, dan metrik yang dipakai tim rekrutmen.Menengah · 14 menitMenengah
14 menit baca